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谢克人(康柏电脑公司中国区总裁)
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<br>　　谢克人于1998年1月出任美国康柏电脑公司中国区总裁全面掌管中国业务，包括市场推广、产品营销、业务网络发展、技术支持、维修服务以及行政管理等工作。加盟康柏之前，谢克人在IBM公司任职三十年。
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<br>　　谢克人祖籍湖北，出生于重庆，在香港长大，毕业于香港理工大学电子工程专业。世事和命运没有原因和逻辑好讲。谢克人读电子是因为他哥哥念的是机械，谢克人去IBM更是差一点失之交臂。临近毕业，谢克人给很多大公司写求职信，一家飞机工程公司回信最快，谢克人就去修了一阵子雷达。这期间，谢克人每天回家经过楼道，总看见信箱上面放着一封信，放了很久也没人取。一天，谢克人把那封信拿起来看看是谁的信怎么老不取。
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<br>　　“原来是IBM给我的回信，楼层写错了。我连忙打电话给IBM，问他们还聘不聘人，他们说还聘，我就去了IBM。” 1967年，谢克人加入 IBM香港公司，从事客户服务工作，屡获升迁，直至香港地区客户服务总经理；后转做内部信息系统和行政总监；继而到设在东京的亚太区总部，担任副总裁执行助理。
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<br>　　1988年，谢克人回到香港，负责地区市场销售工作。两年后升至亚太区渠道产品市经 理，常驻澳大利亚的总部。 1990年，在IBM已经奋斗了23年的谢克人升任亚太渠道产品市场经理，本可以在更大的平台上大干一番，没成想时逢IBM全球不景气， 将谢克人所在的部门从26个人削减到16个、12个、6个，最后只剩下谢克人一个。
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<br>　　一个人也没有什么好做的了，谢克人就和国内长城谈合资，负责开拓IBMPC在中国的市场。1994年，担任IBMPC事业部中国区总经理，当时谢克人手下就几个人，是 IBMPC在中国的最低点，谢克人一上任就提出要在两到三年内做中国第一。按照谢克人掌握的数字，他实现了自己的理想。"第一年我们增长了4倍，第二年翻了一番，第三年又翻了一番。市场如果不是很开放，第二、第三都不错，因为当客户不知道谁是第一的时候，你就是第一，而在一个开放的环境内，客户很清楚谁是第一，他每次都要找第一，他也会去找第二，但找第二的目的只是拿它和第一做一下比较而已。"
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<br>　　尽管谢克人在IBM中国公司掌管的PC部门是IBM中国公司中最独立、最少受束缚的部门，新的创意很多，但谢克人还是在自己的工作年龄还有十年的时候，离开了已经工作了30年的IBM。“我希望做一点事情，让人觉得是谢克人闯了一番，做出来的东西有很多的‘我’在里面。我的做法有我的一套。”在这种心态下，谢克人遇到了俞新昌。“我不是猎头公司挖来康柏的，一分钱都没给猎头公司。俞博士说有这么一个机会，我想试试看。因为，康柏才只有16年的历史，许多东西都在改变。”谢克人喜欢做能够最大限度发挥的经理人。
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<br>　　谢克人认为个人发展最理想的状态是能在企业里面很快学到很多东西，然后，再去创业，因为许多东西必须用失败来学习，而且企业是一个大环境，可以互相帮助成长。“如果我有今天的经验，回头30年，我肯定去创业，但如果一切还要从头开始，我还是要做经理人。”
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<br>                            管 理 者 什 么 时 候“ 领 导” ？
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<br>---- 正 像 索 罗 斯 是 一 个 大 玩 家 一 样， 康 柏 总 裁 兼CEO 埃 克 ? 菲 弗 尔（Eckhard Pfeiffer） 也 是 一 个 大 玩 家， 但 所 不 同 的 是 索 罗 斯 善 于 玩 手 中 的 货 币， 而 菲 弗 尔 先 生 善 于 玩 企 业。 如， 他 定 下 四 年 半 内 要 成 为 全 球 头 号PC 厂 家， 结 果 只 用 了 两 年 半 时 间 就 达 到 了； 又 如， 他 定 下5 年 之 内 成 为 全 球 计 算 机 业 前 三 大 巨 头 之 一， 结 果， 他 不 管 自 己 手 下 的 康 柏 公 司 是 一 家 只 有 十 几 年 历 史PC 厂 商， 狮 子 大 开 口， 硬 是 用87 亿 美 元 买 下 了 拥 有40 多 年 历 史 的 尖 端 科 技 科 技DEC 公 司。 于 是， 他 只 花 了 三 年 时 间 就 挤 进 了 老 二 之 列， 这 引 起 业 内 震 惊， 但 人 们 在 震 惊 之 余 似 乎 还 有 些 不 大 服 气； 不 管 别 人 的 眼 光 如 何， 菲 弗 尔 又 出 人 意 料 地 将 新 康 柏 全 速 转 向Internet， 并 立 志 成 为Internet 的 领 导 者。 在 成 立 新 康 柏 不 到 一 年 时 间 内， 新 康 柏 已 成 为Internet Web 服 务 器 市 场 上 的 领 头 羊。 康 柏 现 处 于 零 负 债， 财 务 状 况 良 好 的 状 态， 菲 弗 尔 手 下 有 着2.7 万 人， 康 柏 今 年 的 营 业 额 已 达 到370 亿 美 元， 那 么 他 的 成 功 的 奥 秘 是 什 么 呢 ？ 借 其 中 国 之 行， 记 者 有 机 会 听 到 了 他 的 亲 自 讲 解。
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<br>---- 菲 弗 尔 认 为 作 为 管 理 者 成 功 的 因 素 是 首 先 是 领 导， 领 导 的 作 用 非 常 重 要，“ 我 们 有 一 个 强 有 力 的 领 导 小 组， 这 一 小 组 成 员 一 定 要 由 非 常 强 有 力 的 人 员 组 成， 他 们 要 从 所 有 的 角 度 去 考 虑 问 题 和 处 理 问 题。”
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<br>---- 其 次 一 定 要 放 手 让 底 下 人 去 做。
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<br>---- “ 什 么 时 候 提 供 领 导 ？ 这 是 做 领 导 的 一 个 关 键 问 题。 一 定 要 把 这 个 时 间 段 搞 得 很 清 楚。 我 们 康 柏 公 司 内 部 有 很 高 程 度 的 开 放 性， 我 们 把 权 力 下 放 到 各 个 层 次 上 去， 放 手 让 底 下 人 去 做， 而 不 是 让 别 人 管 着 每 一 个 人， 如 果 底 下 人 做 不 好， 我 们 也 会 给 他 们 改 进 的 机 会， 如 果 以 后 再 做 不 好， 为 了 公 司 的 利 益， 我 就 必 须 再 换 一 个 人， 这 是 我 的 一 个 主 要 原 则。”
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<br>---- 另 外， 菲 弗 尔 认 为 康 柏 一 直 在 致 力 于 给 大 家 设 立 各 种 各 样 的 目 标，“ 这 对 把 所 有 的 员 工 动 员 起 来 是 一 个 非 常 有 效 的 方 法。 但 是 一 个 前 提 是 你 首 先 自 己 必 须 相 信 你 自 己 所 设 立 的 目 标， 在 设 立 目 标 之 前， 你 一 定 要 先 进 行 很 多 的 分 析 思 考 工 作 工 作， 认 真 做 好 这 个‘ 家 庭 作 业’， 然 后 才 能 建 立 起 这 个 目 标。” 另 外， 这 个 目 标 必 须 是 现 实 的，“ 只 有 这 个 目 标 是 非 常 宏 伟、 雄 心 勃 勃 的， 才 能 让 大 家 感 到 了 不 起， 但 一 定 让 人 家 感 到 可 以 实 现， 唯 其 如 此， 才 能 把 员 工 真 正 地 调 动 起 来， 为 实 现 这 个 目 标 而 工 作。”
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<br>---- 第 四， 一 定 要 在 公 司 内 部 设 立 激 励 机 制， 无 论 是 管 理 层 还 是 一 般 的 员 工 都 需 要 反 馈， 这 样 你 手 下 的 才 能 知 道 自 己 的 目 标。
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<br>---- 在 谈 到 如 何 考 量 管 理 者 问 题 时， 他 说， 首 先， 一 定 要 看 员 工 的 业 绩 表 现 及 其 取 得 的 成 就， 定 期 地 对 管 理 者 进 行 战 略 应 用 的 评 估， 看 其 是 否 用 了 正 确 的 战 术，“ 我 们 从PC 厂 商 到 第 二 大 计 算 机 公 司 的 过 程 中， 采 取 了 很 多 的 战 略， 因 此 我 们 可 以 一 步 步 回 头 去 看 看 战 略 实 施 过 程， 看 我 们 的 管 理 者 在 他 们 自 己 的 职 责 范 围 内 是 否 有 能 力、 是 否 非 常 投 入。”
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<br>---- 第 五， 每 天 必 须 走 在 变 革 的 前 头。 在 没 有 外 界 压 力 下， 也 要 追 求 持 续 不 断 的 更 新。“ 尽 管 事 实 表 明， 我 们 从 变 革 中 看 到 了 显 著 的 好 处， 但 人 的 秉 性 是 一 旦 危 机 过 去， 便 又 重 ?? 旧 习。 因 此， 公 司 在 兴 旺 发 达 时， 比 在 危 机 时 更 难 以 进 行 重 大 变 革。 没 有 比 抛 弃 曾 推 动 公 司 取 得 目 前 成 功 的 思 想、 策 略 和 习 惯 更 困 难 的 事 情 了。”
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<br>---- 要 为 员 工 传 达 一 种 清 晰 远 景 和 紧 迫 感。 因 此 制 度 目 标 就 显 得 格 外 重 要。 根 据 远 景 要 必 须 改 变 整 个 组 织 的 思 维。 要 调 动 组 织 机 构 的 全 部 力 量， 才 可 以 取 得 最 大 的 成 功。<br><br>[ 本贴由 大靳ken 于  2004-9-2 03:57 PM 最后编辑 ]